随着现代金融行业和网络技术的不断融合，新型金融服务模式和新金融业态的加快速度进行发展，提高渠道竞争力以及数据的使用效率已成为我行探索的新方向。我行目前现状如下：

  1、数据支撑薄弱：现存业务数据采集不全面，数据分散在各个系统，数据支撑汇总能力不足。

  2、管理工具缺乏：现有网点管理依旧存在部分人工处理，线下处理，无法高效精准的进行日常事务管理。

  3、风险告警落后：面对客户服务，业务响应，交易过程中没办法做到全方位的风险预判与预警及时解决。

  2020年我行搭建了运营管理平台一期基础平台，实现了部分业务数据的可视化、数字化。

  以上功能权限要求按照总-分-支竖向结构结合人员岗位权限横向结构实现，管理人员信息、机构信息、及展示的数据、指标等均可增删改。

  针对机构、柜员、业务、设备、渠道等运营管理对象，实现全行银行网点、自助设备、柜员等信息的可视化，做到网点系统全方面覆盖，实时营运状况监控，全面运营分析管理，为不同的层次、部门提供数据决策分析能力，加强管控能力、降低经营成本；实时掌控风险，提升风控能力。利用移动端设备平台，随时随地监控网点业务情况。

  引进公司现有的运营管理系统和数据采集系统。用户、权限、相关指标管理、可视化视图均在运营管理系统落地，数据采集系统同时对接行内消息中间件、原系统备份库表等获取对应的业务数据，主要涉及系统包括柜面系统、核心账务系统、智能大堂服务管理系统、集中作业、交易中心、视频监控系统、二代支付系统、自助设备管理系统、统一员工管理系统、统一机构管理系统等。最终实现对基础数据的浅加工（大多数都用在可视化视图）。

  运营管理系统是部署业务二区，视频监控系统是外网区，通过固定工位方式，在PC机上安装双网卡，通过交换机、防火墙专线连接视频监控系统。

  实时获取自助设备、集中作业、柜面系统、叫号系统等原系统的数据，用于TV屏运营效能业务量统计、智能授权业务量统计等展示。

  运管系统实时数据获取需求，行内CDC接入资源有限不足以满足，也没有DB2到OBase数据实时同步机制。

  涉及原系统较多，提供接口方式涉及原系统配合开发，项目周期无法把控，且实效性过高也需要仔细考虑对原系统的性能影响。

  后续测试过程，会调试数据，有几率存在部分出数逻辑调整，通过采集中间表的方式，降低系统间的耦合性。

  本项目严格按照银保监会项目管理规范与PMO制定的项目流程，依据技术方案、项目章程等规定，推进项目实施。

  随着现代金融行业和网络技术的不断融合，新型银行业务的扩展丰富和新金融业态的加快速度进行发展，传统运营缺乏多渠道的联动，运营决策多为经验积累，对人的依赖某些特定的程度上限制了业务发展，运营人员变动带来影响更为巨大。

  现针对银行系统数据支撑薄弱、管理工具缺乏、风险告警延迟等现状，分层次从机构、柜员、业务、设备、渠道等方面出发，实现全行网点运营、厅堂繁忙程度、机构人员运营情况、设备正常运行情况及全行智能服务运营情况的数据监控和分析，打造全新数字化运营新模式。

  总体技术方面：运营管理系统采用本行自助研发HELP基础平台，在此基础上使用SpringBoot框架构建应用服务，通过服务发现、注册、服务消费等进行应用场景服务访问，结合HELP平台的基础服务能力，能快速构建服务并交付使用。

  数据集成方面：运营管理系统具备整合多套数据源，多维融合发挥数据价值的能力，通过行内以建设ESB客户服务总线、数据总线提供强有力的数据支撑，实现运营管理系统数据的统一存储、统一分析、打破烟囱式的系统建设代理的数据集成壁垒，实现系统数据的互联互通，实现主体业务系统数据层面整合，多维展示各类指标，进一步发挥数据在运营管理中的价值。

  运营管理平台对接二代支付系统、柜面系统、核心账务系统等十个业务系统的基础数据，通过对接行内消息中间件、原系统备份库表等获取对应的业务数据，实现业务数据浅加工以服务于可视化视图创建。

  从前端系统，用户通过TV屏、电脑PC屏均可感受到不同的数据化平台体验，同时可通过移动端及时接受到预警通知等讯息，实现更灵活的运营能力。

  中台对接我行大数据平台，通过各业务系统供数给大数据平台，实现在不影响业务系统的基础上捕捉业务数据。

  通过前、中、后台相互配合，最终实现多渠道数据自动分类汇总、不一样的层次差异化智能画像、头寸/内部账预警实时提醒、可下钻的多层次数据视图，最终打造对口银行的运营管理平台。

  管理员登录运营管理系统，给总行、分行、支行人员分配相应的权限，及所有指标阀值调整。支持数据下钻，即总行的人能看到总分支的数据报表，分行人员能够正常的看到分行、支行的数据报表，支行人员只能查看自己支行的数据报表。

  沟通机制：通过双周会，项目经理、业务、需求、开发对齐进度、需求迭代，同步风险和应对方案。

  1）风险管理组织对风险进行风险，并制定可操作的规避/缓解措施和应急计划；

  2）风险管理组织根据风险规避/缓解措施计划向风险责任人分配任务，同时确保责任人按照风险对计划执行了减缓或者解决风险的活动；

  3）风险管理组织确保在周期性的项目例会、阶段评估会议上检查风险的态度，风险应对计划的状态，更新风险的可能性和影响程度，并记载当前进展；

  目前，运营管理平台已与核心业务系统、综合柜面系统、自助设备监控平台、智能排队机系统、电子渠道、移动厅堂、集中作业平台、账管平台、柜员积分管理系统、绩效考核系统、蓝信等多个重要运营系统完成对接。平台按照“聚合、挖掘、决策”的系统建设思路，进一步汇集网点运营系统数据，探索建设“运营管理智能大脑”，提高常熟农商银行网点运营趋势变化分析能力，持续提升运营决策的数据化、智能化水平。

  一期项目于2020年9月底上线，目前实现支付清算监控数据的及时更新，监控头寸、内部账账户情况，实现及时预警，控制业务风险、节约头寸成本。自上线万清算资金成本。

  运营管理平台项目的建设过程中，虽然取得不俗的成果，但也经历不少困难，以下三点是感触最深的：

  项目范围管理是指确保准确定义和映射项目范围的一组过程，包括了项目的详细可交付成果，这些是验收的主要标准之一。运营管理平台项目前期项目范围的不明确，给项目的成功上线造成了重重困难，后续的系统建设更看重项目范围确定的重要性，除非有重大原因，否则，项目范围一旦确定不得更改。

  项目需求对接的数据指标涉及的范围较广，包含网点管理、自助设备、交易管理等数据，数据来源并不单一，在数据接入时，不同系统数据规范存在一定的差异，体系上存在一定难度，在后续系统建设同时应更看重数据标准性。

  本项目是基于行内HELP平台开发建设的，在熟悉该平台的过程中花费了大量时间，导致后续开发测试等没有充足的时间，延迟了整体计划程度。因此，在后续的系统建设中，一方面，有关技术人员要不断学习新的技术与知识，提高研发能力，另一方面，建立有效的沟通机制，技术人员遇到的技术等难题及时沟通，由项目经理或者其干系人请有经验的师傅进行讲解、培训，提升处理问题的效率。